Interview met Marike van Lier Lels, de nieuwe president-commissaris van InnovationQuarter

‘Leiderschap is liefde, gebrek aan visie is dodelijk’

“Wil je ook water?” Ze leidt me het kantoor binnen alsof ik haar gast ben en zij niet de mijne. En wil ik haar een kop koffie aanbieden – hoe drink je het – dan heeft ze zelf de koffietoets al ingedrukt. Zwart. Marike van Lier Lels bestierde Schiphol als COO, maar was zelf vaak in de bagagehal te vinden. En werden er vrijwilligers gevraagd om sneeuw te scheppen, dan trok ook zij haar laarzen aan. In 2004 en 2011 werd ze uitgeroepen tot machtigste vrouw van het Nederlandse bedrijfsleven. En hoogdravend als die loftuiting mag klinken is haar lijfspreuk zachtaardig en simpel: ‘Leiderschap is liefde’.

Op mijn vraag hoe je fulltime commissaris wordt, begint ze direct over het incident dat ik pas aan het einde van ons gesprek had willen aanstippen: haar ontslag bij Schiphol in 2005. Van Lier Lels raakte in conflict met de toenmalige CEO Gerlach Cerfontaine, die haar vier jaar eerder nog met tromgeroffel had binnengehaald. “Van de ene op de andere dag verloor ik mijn baan,” vertelt Marike. “Eerst belandde ik in een fase van rouw. Daarna dacht ik: ik moet weer eens een baan gaan zoeken. En tenslotte: daar heb ik eigenlijk helemaal geen zin in. Het was precies in dat vacuüm dat ik openstond voor wat er op mijn pad kwam. Ik had al twee commissariaten en er dienden zich nog drie aan. Weet je wat, dacht ik, ik word gewoon beroepscommissaris.”

Haar baan bij Schiphol was er een geweest van zeven dagen in de week, vierentwintig uur per dag. Ze had twee chauffeurs en twee secretaresses om het allemaal bij te houden. “Dat wilde ik niet meer. Ik wilde niet meer dat alleen anderen nog over mijn agenda gingen en ik daar zelf niks meer over te zeggen had. Ik wilde dicht bij de natuur wonen, dat vond ik leuker dan in centrum Rotterdam. En ik wilde invloed hebben.”

In welke zin wilde je invloed hebben?

“Ik wilde samen met anderen dingen in beweging zetten. En dan niet zo nodig als bestuurder – dat had ik inmiddels wel gezien. Nee, als commissaris. Dan kun je namelijk meesturen naar een eindbestemming, maar dan wel vanaf de achterbank. Het heeft invloed wat je vindt. Als ik zeg dat we linksaf moeten, dan kan de bestuurder drie keer niet afslaan, maar bij de vierde keer hebben we toch een probleem.”

Heb je het gevoel dat er bij ons ruimte is om invloed uit te oefenen?

“Zeker weten. Mensen zijn hier uitermate bevlogen, open en bezig met het wel en wee van de organisatie. En jullie willen ook vrágen. Ik heb nu gesprekken gevoerd met alle leden van het managementteam, die zeiden stuk voor stuk: ‘Willen jullie alsjeblieft kritisch zijn. We hebben behoefte aan een sparringpartner.’ Voor een commissaris is het ontzettend leuk als je gevraagd wordt om mee te denken. Beter kan je het niet krijgen. Je hebt samen een enorme collectieve kennis, benut die! Samen word je beter. En natuurlijk zal het ook botsen en schuren, maar zonder wrijving geen glans.”

“Dat is ook wel eens anders. Hoe groot je invloed is, is afhankelijk van de directie. Ze zeggen wel eens: sommige directies managen de Raad van Commissarissen. Nou, dat is een model dat ik niet apprecieer.” We beginnen allebei even te gniffelen. Zoiets vermoedden we al.

Het was vanwege je ontslag bij Schiphol dat ik je wilde interviewen. Dat vond ik enorm vertrouwenwekkend.

“Haha, je bent de eerste die zegt dat het vertrouwenwekkend was.”

Wat ik bedoel: kennelijk ben je op een bepaald moment bereid geweest je functie te offeren aan je idealen.

“Daar geloof ik ook erg in. Houd je rug recht, wees eerlijk over je idealen. Kijk, bij Schiphol wist ik op een gegeven moment gewoon dat ik het oneens was. En ik kan op zo’n moment niet anders dan gaan staan voor waar ik in geloof. Dat is geen kwestie van kiezen voor mij.”

Maar hoe kun je zo transparant en eerlijk zijn en toch zo hoog zijn opgeklommen? Je moet toch ook een beetje meepraten met de baas?

“Als ik het inhoudelijk niet met iemand eens was, heb ik dat eigenlijk altijd gezegd. Zelfs toen ik jong was als jij. Ik zat destijds bij Nedlloyd in een high potentials-klasje. De Raad van Bestuur kwam bij ons langs en ik – spuit elf – begon te roepen wat ik er allemaal van vond. Daarna zeiden mijn collega’s: je hebt daarnet je doodvonnis getekend. Je bent veel te kritisch geweest, je zult wel ontslagen worden.”

En werd je ontslagen?

“Ik kreeg een enorme promotie aangeboden. Daarom zeg ik: ga staan voor waar je in gelooft. Kies de momenten waarop je iets aankaart en word niet halsstarrig, maar ga wel ergens voor staan. Dat heeft mij eigenlijk alleen maar geholpen.”

“Dat ik vrouw ben, is daarbij ook een plus. Ik kan in boardrooms dingen aankaarten waarover mannen vaak niet praten. Dat gaat vrijwel altijd over macht. Je hebt regelmatig te maken met de alfarots. En op die rots tel je als vrouw sowieso niet mee. Maar mannen houden wel degelijk rekening met je.”

Je bent nu onze president-commissaris. Wat wordt je eerste advies aan InnovationQuarter?

“Nou, ik heb al een stuk of tien ideeën die ik graag met Rinke [Zonneveld] zou willen bespreken. Bijvoorbeeld over de regionale ontwikkelingsmaatschappij van de toekomst. Doen we dan nog hetzelfde als nu? Ik geloof er niks van. We zijn nu nog een uitvoerende organisatie, maar volgens mij staan we op het kantelpunt richting een meer strategische rol. Je kunt niet van politici, de Economic Board of de RvC verwachten dat zij met een visie komen. Zo werkt het leven niet. Geen van die partijen schrijft op welke kant de economie van Zuid-Holland op moet gaan. Die rol zouden wij moeten pakken. En die strategie moeten we dan vervolgens ook zelf weer gaan uitvoeren. Want we blijven een uitvoeringsorganisatie. Maar we zetten zelf die agenda. De grootste bedreiging voor de toekomst is een gebrek aan visie.”

En welke elementen moet dat strategisch plan dan bevatten?

“Ik begin altijd zo.” Ze pakt een pen en trekt twee assen in haar opschrijfboekje. Een kromme lijn laat ze opstijgen uit het nulpunt. “Kijk, dit is het vlaggetje. En dit is een berg.” Ze voelt duidelijk de noodzaak de gekrabbelde lijnen van extra duiding te voorzien. “Dit is de visie, dit is waar je naartoe wilt: hoe zien we onze producten in de toekomst, wat voor klanten hebben we, waar zijn we toe op aarde. En hier staan wij als organisatie. De strategie bestaat erin te kijken hoe we bij die bestemming uitkomen. Kiezen we de geleidelijke, langzame weg en houden we iedereen aan boord,” – ze tekent een bochtige lijn omhoog – “of gaan we er als een speer naartoe” – haar pen schiet in een rechte streep over het papier – “met meer risico. Als je die strategie helder hebt, dan wordt het ook duidelijk dat alles wat niet bijdraagt aan die richting, je dus ook niet doet.”

Mensen noemen je een verbinder. Wat doe je dan eigenlijk, als je aan ‘verbinden’ bent?

“Dan zoek ik, te midden van uiteenlopende belangen, naar het overstijgende belang. Een voorbeeld: het treinverkeer kent vier grote spelers met elk een uiteenlopend belang. Het ministerie van Financiën stuurt bij NS op rendement, het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat stuurt op punctualiteit van de treinen, ProRail wordt afgerekend op de kosten en de NS wordt afgerekend op de reizigerstevredenheid. Vier uiteenlopende doelstellingen, en toch moeten die partijen met z’n vieren het product maken. Als je ze gaat optimaliseren op hun individuele doelstellingen, dan kom je er niet. Je moet kijken waar je het wél over eens bent en vervolgens kijken wat ieders rol daarin is. Als hoogfrequent-rijdende treinen ons gemeenschappelijke doel is, dan kun je vervolgens kijken wat dat dan betekent voor rendement, voor punctualiteit en voor infrastructuur.”

“Eigenlijk precies wat InnovationQuarter ook doet. Proberen alle partijen boven hun eigen belang uit te laten stijgen naar een overkoepelend belang.”

En op maatschappelijk niveau, wie zou je dan willen verbinden?

“Techneuten zouden meer moeten gaan praten met alfa’s en gamma’s. Want over het ethische aspect van de technologische ontwikkeling hebben we het nog nauwelijks. We kunnen nu van alles, maar wíllen we het ook? Je morele kompas moet mee-ontwikkelen met dat technische kunnen. Daar denken bèta’s nu nog te weinig over na. En alfa’s weten op hun beurt te weinig van wat er mogelijk is om een relevante gesprekspartner te zijn. Beide kanten moeten energie stoppen in het leggen van die verbinding.”

Je lijfspreuk is ‘Leiderschap is liefde’. Dat vind ik nou zo zoetsappig voor zo’n nuchtere vrouw.

“Haha, ja dat is toch zo! Het gaat toch allemaal over mensen? Je kunt de prachtigste machines hebben, je kunt een waanzinnig salaris hebben, maar als je het niet naar je zin hebt op je werk, dan heeft het allemaal geen zin. En waardoor heb je het naar je zin: omdat er aandacht is, zorg voor elkaar. Doordat je met elkaar in contact bent. En dat vind ik liefde.”

Ik krijg een warme handdruk. “En bel me gerust hè, als ik je ergens mee kan helpen.” Ze leidt me de kamer uit alsof ik haar gast was. En zij niet de mijne.

CV Marike van Lier Lels

2018 – heden – Commissaris – regionale ontwikkelingsmaatschappij InnovationQuarter B.V.

2018 – heden – Commissaris, Dura Vermeer

2016 – heden – Commissaris, NS Groep N.V.

2010 – heden – Non-executive Director, RELX

2005 – heden – Eigenaar, Lels & Ko

2006 – 2018 – Commissaris (vice-voorzitter), TKH Group

2013 – 2018 – Commissaris, Eneco

2016 – 2018 – Lid Raad van Toezicht, Natuur & Milieu

2012 – 2016 – Lid, Raad voor de leefomgeving en infrastructuur

2014 – 2015 – Commissaris, Imtech

2002 – 2014 – Commissaris, USG People

2001 – 2014 – Commissaris, KPN

2000 – 2005 – COO, Schiphol Group

1999 – 2000 – Lid raad van bestuur, Deutsche Post Euro Express

1995 – 2000 – Directeur, Van Gend en Loos

1992 – 1995 – Directielid, Nedlloyd

1986 – 1992 – Diverse functies, Nedlloyd

Opleiding

1983 – 1986 – Rederijkunde, TU Delft

1983 – 1986 – Scheepsbouwkunde, HTS Dordrecht